HORSCH dans le monde – La stratégie pour pénétrer le marché
Dans cette interview, Philipp Horsch explique comment HORSCH soutient ses clients, comment l'entreprise se positionne pour les années à venir, pourquoi elle continue à bien se développer et comment la culture d'entreprise est primordiale.
terraHORSCH : Comment HORSCH vit-il cette période de pandémie ?
Philipp Horsch : Lorsque la pandémie a commencé en mars dernier, nous nous sommes naturellement demandés quels effets cela aurait sur nos usines et plus généralement sur l'entreprise. Nous étions au milieu du printemps, le nombre de commandes était élevé. Nous ne savions pas si des annulations allaient se produire et si nous serions en mesure de soutenir suffisamment les différents marchés étrangers depuis le siège. Il est rapidement apparu que nos organisations locales étaient très bien positionnées et géraient cela de manière plus ou moins indépendante. Les inquiétudes du début de la pandémie de Corona ont rapidement fait place à une tendance à la hausse constante au cours de l'année dernière.
terraHORSCH : A votre avis, qu'est-ce qui a conduit au développement stable et fort de l'entreprise ces dernières années ?
Philipp Horsch : C'est difficile à dire, mais je pense que l’une des raisons majeures est, par exemple, la stabilité des prix des céréales et un retard d'investissement sur certains marchés. Je pense que l'incertitude de la pandémie est probablement la raison pour laquelle davantage d'investissements ont été réalisés pour sécuriser les actifs, ce qui a ensuite stimulé la croissance dans notre pays. Cette année, la dynamique de croissance a encore augmenté par rapport à l'année dernière. Nous atteignons clairement les limites de nos capacités de production plus rapidement que prévu, notamment dans les domaines de l'approvisionnement. Il est donc important d'utiliser cette dynamique pour fixer le bon cap pour les différents marchés.
terraHORSCH : Y a-t-il des régions qui se distinguent particulièrement dans cette croissance dynamique ?
Philipp Horsch : La dynamique de croissance actuelle touche tous nos marchés, certains se distinguent : la Russie, par exemple, connaît une très forte croissance, l'Australie s'est développée de manière positive et les marchés du Brésil et des États-Unis sont également stables et se développent également très bien. Aucune région n'est en difficulté. Il s'agit d'une situation presque unique.
terraHORSCH : Cela pourrait-il conduire à une surchauffe dans certains pays et régions ?
Philipp Horsch : Malgré l'euphorie, nous sommes bien sûr prudents. Nous nous préparons à la fois à la croissance, à d'éventuels freinages et au fait que nous devrons peut-être réagir au pied levé. Il est tout simplement difficile de prédire ce qui va arriver. D'une part, nous constatons une situation stable des prix des céréales dans le monde, ce qui est très positif pour les agriculteurs. D'un autre côté, par exemple, presque toutes les économies injectent d'énormes quantités d'argent dans les systèmes, qui bien sûr ont pour vocation à être dépensées. Il y a différents effets qui se répercutent actuellement non seulement sur notre industrie mais aussi sur la production industrielle ce qui engendre une augmentation massive des prix et une inflation. En conclusion, dans la perspective actuelle, nous ne pouvons pas encore estimer avec certitude comment cette spirale inflationniste affectera nos coûts de production. Nous essayons d'y faire face le plus modérément possible et de l’amortir du mieux que nous pouvons. Revenons à la question d'une éventuelle surchauffe : malgré les diverses influences particulières mentionnées, nous ne voyons pas encore ce danger et nous prévoyons également avec prudence une nouvelle croissance.
terraHORSCH : Dans l'histoire de l'entreprise, il y a déjà eu des pics élevés de croissance. Comment avez-vous géré cela ? Y a-t-il aujourd’hui des différences majeures ?
Philipp Horsch : Par rapport aux années précédentes, à taux de croissance équivalent, la dynamique actuelle est beaucoup plus importante en termes nominal. Une différence est, par exemple, qu'il devient plus difficile de fournir la capacité de production requise lorsque le taux de croissance nominale réel atteint un certain niveau. Une seule poussée de croissance au cours d'une année équivaut à un chiffre d'affaires de toute une usine ou de tout un site. Il vous faut donc soudainement un site entier de plus. C'est un véritable défi ! C’est le service dédié à la production qui est frappé en premier de plein fouet par une croissance élevée. Mais il est évident que les autres services de l'entreprise en ressentent aussi les effets. Nous devons rester à l'affût et réagir en temps et en heure. Jusqu'à présent, nous avons toujours réussi à le faire très bien - l'ensemble de notre personnel se serre les coudes et s'adapte avec souplesse à des circonstances en constante évolution.
terraHORSCH : Avec cet élan - quelles sont les limites auxquelles l'entreprise est confrontée en ce moment ?
Philipp Horsch : Cette année, nous sommes confrontés à des défis particuliers, car d'une part le niveau de croissance est beaucoup plus important que les années précédentes, et d'autre part nous connaissons des problèmes d'approvisionnement considérables sur le marché des matières premières. Pratiquement tous les jours, nous sommes confrontés à de mauvaises nouvelles concernant des pièces manquantes. Les services achat et de production doivent être réactifs et flexibles en permanence. Je ne serai pas surpris si, dans le courant de l'année, nous sommes confrontés à un autre grave problème d'approvisionnement difficile à solutionner rapidement. Heureusement, cela ne s'est pas encore produit. Toutefois, nos clients et nous-mêmes ne sommes pas totalement épargnés par cette situation. Cette année, nous sommes déjà confrontés à des retards occasionnels dans les livraisons. Bien sûr, nous faisons tout notre possible et nous avons presque toujours pu résoudre le problème avec nos partenaires commerciaux et nos clients.
terraHORSCH : Ce que nous observons actuellement avec l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement est-il une conséquence de la pandémie ?
Philipp Horsch : Oui, très clairement ! Après un coup d'arrêt total de la production industrielle mondiale au milieu de l'année dernière, elle a repris extrêmement vite depuis le premier trimestre de cette année dans pratiquement tous les secteurs industriels au niveau mondial, dépassant même parfois les niveaux pré-pandémiques de demande ! Dans certains secteurs clés, la montée en puissance est beaucoup plus difficile et plus lente que le coup de frein occasionnée en 2020 - nous le constatons maintenant dans de nombreux domaines ! Si les matières premières se font rares et deviennent plus chères, cela entraîne des effets de thésaurisation qui, à leur tour, conduisent à une plus grande rareté, etc. .... Un cercle vicieux qui a besoin de temps pour s'installer. Nous n'en sommes pas encore là !
terraHORSCH : Comment planifiez-vous votre travail ? Avez-vous un plan directeur à long terme ?
Philipp Horsch : Si vous regardez l'ADN de notre entreprise familiale, vous pouvez constater que nous sommes agiles et flexibles depuis longtemps. Nous sommes principalement intéressés par les questions agricoles mondiales. Nous redéfinissons constamment nos objectifs stratégiques sur de courtes périodes. Cela fait partie de notre culture d'entreprise de simplement essayer des idées et de les mettre en œuvre de manière flexible. En conséquence, nous avons réajusté notre organigramme pour distribuer désormais les tâches au sein de Business Units à un plus grand nombre de cadres supérieurs qu'auparavant. Ce changement structurel et la répartition entre un plus grand nombre de personnes devraient nous aider à devenir encore plus agiles et donc à maîtriser encore mieux les prochains défis. Pour revenir à la question de la planification : Nous nous considérons davantage comme une organisation qui navigue à vue que comme une organisation qui suit un plan précis à long terme.
HORSCH Rus Sarl à Rostchinski, Russie 
HORSCH Rus Sarl à Rostchinski, Russie
terraHORSCH : Que signifie naviguer à vue ?
Philipp Horsch : Nous ne travaillons pas selon un plan quinquennal classique. Nous nous projetons aussi loin que possible sur de nombreux sujets. C’est notre définition de l’expression naviguer à vue. Par exemple, nous ne construisons pas une nouvelle usine parce qu'un plan à long terme le prévoit, mais parce que nous nous rendons compte que nous aurons besoin de cette usine dans les prochaines années pour augmenter la capacité de production. Nous nous projetons ensuite aussi loin que possible pour planifier la construction. C'est certainement une procédure différente de celle de nombreuses autres entreprises. Tout ne s'est jamais passé comme prévu. Nous fixons des objectifs et prenons des décisions à différents horizons temporels. Cela signifie que nous pouvons toujours nous adapter très rapidement aux changements de circonstances. Sur les sujets classiques liés aux produits et au marketing, nous avons tendance à être plus agiles à court terme. Mais il y a des éléments individuels pour lesquels il faut regarder plus loin. À l'automne 2020, par exemple, nous nous sommes décidés en quelques minutes à agrandir l'usine de Ronneburg/Thuringe .Il était devenu évident dans les semaines qui ont précédé la décision que nous allions atteindre les limites de capacité des usines allemandes plus tôt que prévu. J'ai observé que les organisations qui travaillent avec des plans à long terme sont, de manière disproportionnée, occupées à réviser ces plans en permanence. C'est pourquoi nous sommes partisans d'un nombre aussi réduit que possible de routines de planification à long terme. Cela prendrait simplement trop de temps que nous voulons utiliser à meilleur escient. En même temps, la capacité à prendre des décisions très rapidement est un élément que nous encourageons dans notre entreprise depuis des décennies. Le voyage est plus important que le plan ou la destination en soi. La plupart du temps, il est préférable de ne pas penser tout de suite à la fin, mais de commencer à courir. C'est là que se manifeste notre culture familiale et ce qui nous fait avancer en tant que gérants.
terraHORSCH : Que pouvez-vous nous dire des développements de sites et des investissements à venir à l’international ?
Philipp Horsch : Notre entreprise est décentralisée depuis des années donc nous ne dépendons pas d'un seul site. Nous produisons sur six sites dans le monde, répartis sur les continents les plus importants sur le plan territorial. Nous voulons continuer à produire sur tous ces continents et le faire aussi près du marché et avec autant de souplesse que possible. Concrètement, comme nous l'avons déjà dit, nous allons agrandir l'usine de Ronneburg d'ici à la mi-2022. Grâce à cette mesure, nous parviendrons à doubler la capacité. Parallèlement, d'ici à la fin de 2022, nous voulons construire une nouvelle installation de peinture sur le site de Schwandorf, car nous devons faire coïncider les capacités d'assemblage et de peinture. À Landau, nous voulons également franchir les prochaines étapes dans le domaine de la protection des cultures : À court terme, nous allons développer l'assemblage, et à long terme, la production et l'usine de peinture. Cela permettra aux trois sites en Allemagne de se développer. Au Brésil, nous avons un projet Greenfield et nous prévoyons l’implantation d’une usine sur un nouveau site à Curitiba. Le Brésil est un marché de croissance important pour nous. Le fait que nous y soyons si bien positionnés est également dû à la jeune équipe motivée sur place. Elle met parfaitement en œuvre l'ADN de notre entreprise. Nous sommes en train d'étendre considérablement nos capacités de production en Russie. Les mesures prises à cet effet nous permettent d’avancer vite. Au total, ces projets d'investissement mondiaux vont presque doubler notre capacité de production dans les deux ou trois prochaines années.
terraHORSCH : Quels facteurs utilisez-vous pour déterminer la localisation d'un nouveau site ?
Philipp Horsch : Toute une série de questions sont importantes dans le processus de sélection. Il s'agit notamment de l'accessibilité des lieux, de la présence d'une industrie de sous-traitance dans les environs ou du type de culture industrielle qui prévaut dans une région, comme des industries mécaniques ou plutôt des industries qui nous sont étrangères, comme l'industrie de l'habillement, etc. Ce qui nous inquiète ce sont les subventions, les incitations ou les taux d'imposition, mais nous nous concentrons principalement sur les questions à long terme, notamment les personnes et les clients. Nous examinons les régions que nous voulons approvisionner à partir de notre site, car les distances à parcourir jusqu'à nos clients doivent être aussi courtes que possible.
terraHORSCH : Comment apportez-vous le savoir-faire de production et la culture d'entreprise dans les nouveaux sites ?
Philipp Horsch : Idéalement, nous trouvons les responsables d'un site à un stade précoce et nous les formons à Schwandorf de six mois à un an. Ainsi, la culture d'entreprise et la façon de travailler sont façonnées dès le départ au sein du personnel de direction. L’autre avantage est que les réseaux sont égaux entre la maison mère et chaque filiale. La communication est ainsi beaucoup plus facile pour tous.
terraHORSCH : Qu'en est-il du développement des produits ?
Philipp Horsch : Notre objectif est de faire coïncider le développement des produits avec la stratégie de production dans le monde entier. Nous développons actuellement des produits sur quatre sites : deux en Allemagne, un au Brésil et un aux États-Unis. L'un des principaux défis à relever est l'harmonisation des sites entre indépendance et liens avec la maison mère. Cela commence par l'infrastructure informatique, comme les systèmes de CAO, d'ERP et de PLM puis le service, le marketing ou les ventes toujours reliés entre eux. Notre changement structurel vers une structure plus agile de ProductUnit nous aidera également. Comme il est bien connu que le développement d'un produit est déterminant, notre objectif est d’avoir les mêmes normes dans le monde entier. Ceci non pas de manière compulsive mais de manière raisonnable, pour produire avec beaucoup de flexibilité dans le monde entier. Si nécessaire, cela peut nous permettre de délocaliser rapidement la production en fonction de la demande. Nous voulons aussi mieux contrer le risque toujours plus grand des fluctuations monétaires qui sont un réel risque commercial. L'année dernière en particulier, elles ont eu un impact négatif important sur les bénéfices de l'entreprise.
terraHORSCH : Qu'est-ce qui, selon vous, explique l'évolution positive de l'entreprise ?
Philipp Horsch : En fin de compte, c'est le style HORSCH, l'ADN de l'entreprise, c'est-à-dire la façon dont nous travaillons. Depuis des décennies, nous nous alignons stratégiquement en fonction de notre passion d’entrepreneurs. Nous voulons entrer et rester en contact intensif avec les agriculteurs du monde entier pour avancer ensemble. Nous aimons les questions agricoles, les changements dans l'agriculture et les défis qui en découlent. Les questions qui peuvent sembler être une menace pour les autres sont une motivation pour nous. Qu'il s'agisse du Green Deal, de questions telles que la protection du climat, la préservation de la nature ou la protection des cultures, d'éventuelles restrictions ou du débat sur la nutrition et la santé, nous voyons toujours une opportunité. Nous abordons ces questions de manière proactive avec nos clients. Nous aimons travailler de cette manière. Cela fonctionne très bien dans l'organisation. Tout n'est pas toujours parfait, mais nous travaillons avec passion et obtenons de bons résultats.