HORSCH na świecie – strategia penetracji rynku
Wiele przedsiębiorstw jest zaniepokojonych obecną sytuacją na rynku. W wywiadzie przeprowadzonym przez terraHorsch Philipp Horsch opowiada, w jaki sposób firma wspiera swoich klientów, jak pozycjonuje się na nadchodzące lata, dlaczego nadal się rozwija i jak kultura korporacyjna pomaga radzić sobie z problemami.
terraHORSCH: Jak HORSCH przeżywa czas pandemii?
Philipp Horsch: Kiedy w ubiegłym roku w marcu rozpoczęła się pandemia, panowała wielka niepewność. Naturalnie zadawaliśmy sobie pytanie, jaki będzie to miało wpływ na nasze zakłady i firmę jako całość. Byliśmy wtedy w środku sezonu wiosennego, bardzo trudnego, ponieważ portfel zamówień był pełny, a nie było pewne, czy nie doprowadzi to do rezygnacji z wcześniejszych zamówień.
Nie mieliśmy pewności czy, jeśli chodzi o serwis, będziemy w stanie zapewnić zagranicznym rynkom wystarczająco dobre wsparcie ze strony naszej centrali. Szybko jednak okazało się, że nasze lokalne organizacje działają bardzo prężnie i w mniejszym lub większym stopniu same dobrze sobie radziły. W ciągu ostatniego roku obawy towarzyszące nam w początkowej fazie pandemii koronawirusa szybko ustąpiły miejsca tendencji wzrostowej.
terraHORSCH: Co Pana zdaniem było przyczyną stabilnego i silnego rozwoju firmy w ostatnich latach?
Philipp Horsch: Trudno powiedzieć, ale myślę, że znaczący wpływ miały na przykład stabilne ceny zbóż i pewna niechęć do nowych inwestycji, która była zauważalna na niektórych rynkach. Sądzę również, że także niepewność związana z pandemią odegrała tu bardzo ważną rolę. Właśnie z tego powodu dokonywano coraz większych inwestycji, aby zabezpieczyć majątek, co dodatkowo wspierało nasz rozwój.
W tym roku w porównaniu z ubiegłym dynamika wzrostu ponownie była dodatnia. Zauważyliśmy, że dużo szybciej niż oczekiwaliśmy, osiągamy granice naszych mocy produkcyjnych, szczególnie jeśli chodzi o zakupy i produkcję. Obecnie to nasze wąskie gardło. Dlatego ważne jest, aby – będąc świadomym tej dynamiki – w różnych regionach świata ustawić zwrotnicę na nowy kurs.
terraHORSCH: Czy istnieją regiony, które szczególnie wyróżniają się tym dynamicznym wzrostem?
Philipp Horsch: Obecna dynamika wzrostu dotyczy wszystkich naszych rynków, ale kilka z nich rzeczywiście się tu wyróżnia. Przykładowo Rosja rozwija się bardzo dynamicznie, Australia dobrze, a rynki w Brazylii i USA są stabilne i rozwijają się bardzo pozytywnie. Nie ma regionu, który by się załamał. To praktycznie jednorazowa sytuacja.
terraHORSCH: Czy to może prowadzić do przegrzania w pojedynczych krajach i regionach?
Philipp Horsch: Mimo całej euforii jesteśmy oczywiście ostrożni i przygotowujemy się na wzrost, ale także na jego ewentualne zahamowanie i na to, że być może będziemy musieli reagować natychmiastowo. Po prostu trudno przewidzieć, co nadejdzie. Z jednej strony aktualnie mamy bardzo stabilną sytuacją cenową zbóż na całym świecie, co jest bardzo korzystne dla rolników.
Z drugiej prawie wszystkie światowe gospodarki pompują teraz ogromne sumy pieniędzy w swoje systemy państwowe, zakładając oczywiście, że zostaną one wydane. W związku z tym istnieją różne skutki tego typu działania, które wpływają nie tylko na naszą branżę, ale także na całą produkcję przemysłową, prowadząc przykładowo do gwałtownego wzrostu cen, co podsyca inflację.
Podsumowując, z dzisiejszej perspektywy nie możemy jeszcze z całą pewnością oszacować, jak ta spirala wzrostu cen wpłynie na nasze koszty produkcji. Staramy się radzić sobie z tym problemem jak najbardziej powściągliwie i jak najlepiej go buforować. Wracając do kwestii możliwego przegrzania: pomimo wspomnianych powyżej różnych nieprzewidzianych zdarzeń nie dostrzegamy jeszcze tego niebezpieczeństwa i ostrożnie planujemy dalszy wzrost w nadchodzących latach.
terraHORSCH: W historii firmy były już wielkie skoki w rozwoju. Jak wtedy radziła sobie z tym firma? Czy istnieją w tym względzie jakieś duże różnice między obecnymi a tamtymi czasami?
Philipp Horsch: W porównaniu z poprzednimi latami procentowe skoki wzrostu są takie same, natomiast nominalnie dzisiejszy skok wzrostu jest znacznie większy. Jedną z różnic jest na przykład zapewnienie wymaganej zdolności produkcyjnej. Staje się to zdecydowanie trudniejsze, gdy rzeczywisty wzrost nominalny osiąga określoną wielkość.
Przykładowo skok wzrostu w ciągu jednego roku odpowiada czasami obrotom pojedynczego zakładu – więc nagle okazuje się, że potrzebna byłaby praktycznie nowa fabryka, a to już jest prawdziwym wyzwaniem! Gwałtowny wzrost dokonuje się najpierw w produkcji, ale oczywiście daje się go odczuć we wszystkich innych obszarach firmy.
Wtedy ważne jest, aby być na bieżąco i reagować w odpowiednim czasie. Do tej pory zawsze się nam to udawało – cała nasza załoga w takich momentach zawsze doskonale współpracuje i elastycznie dostosowuje się do ciągle zmieniających się okoliczności.
terraHORSCH: Jakie są granice firmy przy tej dynamice wzrostu?
Philipp Horsch: W tym roku stoimy przed szczególnymi wyzwaniami, ponieważ z jednej strony dynamika wzrostu jest znacznie większa niż w latach poprzednich, a z drugiej mamy duże problemy z zaopatrzeniem na rynku surowców. Praktycznie każdego dnia otrzymujemy kolejne hiobowe wieści o brakujących częściach zarówno w dziale zaopatrzenia, jak i produkcji. Oba te działy muszą być bardzo elastyczne i reagować na bieżąco.
Nie zdziwiłbym się, gdybyśmy w ciągu tego roku mieli kolejny bardzo poważny problem z zaopatrzeniem, którego nie będzie można szybko rozwiązać. Na szczęście do tej pory los nas oszczędzał. Jednak sytuacja w zakresie dostaw nie pozostaje bez wpływu na nas i naszych klientów: w tym roku borykamy się ze sporadycznymi opóźnieniami w wysyłce. Oczywiście robimy co w naszej mocy i do tej pory prawie zawsze byliśmy w stanie rozwiązać ten problem wspólnie z naszymi partnerami handlowymi i klientami.
terraHORSCH: Czy te trudności, które obecnie obserwujemy w całym łańcuchu dostaw, są konsekwencją pandemii?
Philipp Horsch: Tak, oczywiście! Po ostrym wyhamowaniu globalnej produkcji przemysłowej w połowie zeszłego roku od pierwszego kwartału tego roku praktycznie we wszystkich gałęziach przemysłu na całym świecie nastąpił jej bardzo szybki, a w niektórych przypadkach wręcz gwałtowny wzrost. Jeśli chodzi o popyt, o oczekiwania klientów, w niektórych przypadkach osiągnięto poziom sprzed pandemii!
W niektórych kluczowych obszarach ponowne ich uruchomienie okazuje się znacznie trudniejsze i wolniejsze niż wcześniejsze ich wyhamowywanie – doświadczamy tego w wielu przypadkach! Jeśli materiał staje się deficytowy i równocześnie bardzo szybko droższy, prowadzi to do efektu chomikowania a to z kolei prowadzi do większego niedoboru itp. … Błędne koło, które wymaga czasu, aby się uspokoić. Z tym problemem jeszcze się nie uporaliśmy!
terraHORSCH: Jak Pan planuje, czy istnieje długoterminowy plan generalny?
Philipp Horsch: Jeśli spojrzeć na „informację genetyczną” naszej rodzinnej firmy, to można zauważyć, że od dawna jesteśmy ukierunkowani na przyszłość, a zarazem jesteśmy bardzo elastyczni i szybko się dostosowujemy do nowych warunków. Interesują nas przede wszystkim globalne problemy rolnictwa. Wychodząc z tego założenia, wciąż na nowo definiujemy nasze strategiczne cele w krótkich odstępach czasu. Częścią naszej kultury korporacyjnej jest po prostu wypróbowywanie pomysłów i wdrażanie ich w sprawny sposób.
Do tego typu filozofii dostosowaliśmy odpowiednio naszą strukturę korporacyjną, która składa się z większej ilości zespołów, co pozwala nam przydzielać zadania większej liczbie menedżerów niż wcześniej. Ta strukturalna zmiana i rozłożenie odpowiedzialności na większą liczbę osób powinny nam pomóc stać się jeszcze bardziej zwrotnymi, a tym samym jeszcze lepiej radzić sobie z wyzwaniami przyszłości. Wracając do pytania o formę planowania: postrzegamy siebie bardziej jako organizację działającą w zasięgu wzroku (driving on sight oznacza metodę, która przypomina ręczne prowadzenie pociągu z prędkością, która pozwala maszyniście zatrzymać pociąg przed dojechaniem do jakiejkolwiek przeszkody na torze) niż jako organizację, która kieruje się precyzyjnym, długoterminowym planem.
HORSCH Rus GmbH w Rostchińsku w Rosji 
HORSCH Rus GmbH w Rostchińsku w Rosji
terraHORSCH: Co oznacza jazda w zasięgu wzroku?
Philipp Horsch: Nie pracujemy zgodnie z klasycznym pięcioletnim planem, ale „wytężamy wzrok” jedynie do „do następnego pytania”, tak żeby miało to sens. To oznacza dla nas jazdę w zasięgu wzroku. Na przykład, nie budujemy nowego zakładu, ponieważ przewiduje to jakiś plan długoterminowy, ale ponieważ zdajemy sobie sprawę, że będziemy potrzebować tego zakładu ze względu na moce produkcyjne w ciągu najbliższych kilku lat. W takim przypadku patrzymy w przyszłość, którą jest zaplanowanie nowej budowy.
To jest z pewnością inne podejście niż w wielu innych firmach. Jednak my nigdy nie trzymaliśmy się planów. Wyznaczamy cele „na zasięg wzroku” i podejmujemy decyzje w różnych horyzontach czasowych. Dzięki temu zawsze możemy bardzo szybko dostosować się do zmieniających się okoliczności. Jeśli chodzi o klasyczne tematy produktowe i marketingowe, to jesteśmy raczej krótkoterminowi i zwrotni. Oczywiście istnieją tematy, przy których trzeba patrzeć dalekowzrocznie.
Niektóre produkty wymagają wpierw kilkuletnich prac przygotowawczych związanych z opracowaniem podstaw, inne można w bardzo krótkim czasie wprowadzić do produkcji seryjnej. Na przykład jesienią 2020 roku praktycznie w ciągu kilku minut podjęliśmy decyzję o rozbudowie zakładu w Ronneburgu w Turyngii, ponieważ już kilka tygodni wcześniej pojawiły się sygnały, że szybciej niż pierwotnie zakładaliśmy, osiągniemy w niemieckich zakładach limity mocy przerobowych.
Zauważyłem, że organizacje pracujące z długoterminowymi planami nieproporcjonalnie dużo czasu poświęcają na ich realizację. Z tego powodu jesteśmy zwolennikami jak najmniejszej rutyny dotyczącej długoterminowego planowania. Po prostu zajęłoby to zbyt dużo czasu, który my jako organizacja chcemy lepiej wykorzystać. Jednocześnie od dziesięcioleci rozwijamy w naszej firmie umiejętność bardzo szybkiego podejmowania decyzji. Naszym celem jest droga, którą podążamy, a nie plan czy cel sam w sobie. Czasami lepiej nie przemyśliwać wszystkiego do końca, tylko rozpocząć „bieg”. To w tym przejawia się nasza kultura rodzinna i to jak my jako właściciele myślimy i pracujemy.
terraHORSCH: Jak wygląda Pana spojrzenie na świat, jeśli chodzi o rozwój fabryk i inwestycje?
Philipp Horsch: Od lat jesteśmy zdecentralizowani, co oznacza, że nie opieramy się tylko na jednej fabryce. Produkujemy w sześciu fabrykach rozmieszczonych na całym świecie, które znajdują się na terytoriach ważnych kontynentów. Chcemy nadal produkować na wszystkich tych kontynentach, zachowując dużą elastyczność oraz będąc jak najbliżej rynku. W szczególności, jak już wcześniej wspomniałem, do połowy 2022 roku rozbudowujemy zakład w Ronneburgu.
Dzięki temu osiągniemy podwojenie wydajności. Jednocześnie do końca 2022 roku chcemy wybudować nową lakiernię w zakładzie w Schwandorfie, ponieważ moce lakiernicze muszą być powiązane z mocami montażowymi. Natomiast w Landau chcemy podjąć kolejne kroki w temacie opryskiwaczy: w najbliższym czasie zamierzamy zwiększyć montaż, a w dalszej perspektywie produkcję oraz lakiernię. Oznacza to, że wszystkie nasze trzy fabryki w Niemczech rozwijają się. Z kolei w Brazylii planujemy i budujemy od podstaw nową fabrykę na ugorze w Kurytybie.
Brazylia jest dla nas rynkiem o dużym potencjale wzrostu. To, że jesteśmy tam tak dobrze pozycjonowani, to także zasługa zmotywowanego młodego zespołu pracującego na miejscu, który doskonale wpisuje się w nasze korporacyjne DNA. Jesteśmy również w trakcie znacznego zwiększania mocy produkcyjnych w Rosji. Podejmowane w tym kierunku działania są w pełnym rozkwicie. Ogólnie rzecz biorąc, dzięki tym globalnym projektom inwestycyjnym w ciągu najbliższych dwóch do trzech lat prawie podwoimy nasze moce produkcyjne.
terraHORSCH: Jakie czynniki decydują o tym, gdzie powstanie nowa fabryka?
Philipp Horsch: Przy wyborze miejsca uwzględniamy wiele różnych czynników, tworzących szeroki wachlarz możliwości, m.in. rozbudowaną sieć dróg, a także to, czy w okolicy istnieje przemysł dostawczy oraz jaka kultura przemysłowa panuje w danym regionie, na przykład, czy znajdują się tam fabryki z branż związanych z inżynierią mechaniczną lub innymi, obcymi nam branżami, takimi jak przemysł odzieżowy itp.
Natomiast tym, co z pewnością nas nie motywuje, są dotacje, wszelkiego rodzaju zachęty, np. stawki podatkowe itp., gdyż w tym przypadku przede wszystkim myślimy długoterminowo, zwłaszcza jeśli chodzi o pracowników i klientów. Poza tym analizujemy również to, jakie rynki chcemy zaopatrywać z danej fabryki, ponieważ odległości do naszych klientów powinny być jak najkrótsze.
terraHORSCH: W jaki sposób przenosicie produkcyjne know-how i kulturę korporacyjną do nowych fabryk?
Philipp Horsch: W idealnej sytuacji odpowiednio wcześnie znajdujemy pracowników zarządu danej fabryki i szkolimy ich u nas w Schwandorfie tak długo, jak to możliwe. Pożądane jest, by trwało to od pół roku do roku. Dzięki temu kulturę korporacyjną i sposób pracy kształtuje się od razu na poziomie kadry zarządzającej. Kolejną zaletą jest to, że między firmą matką a córką od razu tworzy się sieć współpracy. To znacznie ułatwia wszystkim komunikację. Tam, gdzie do tej pory nam się to udało, zarówno doświadczenie, jak i efekty są bardzo dobre.
terraHORSCH: A co z rozwojem produktów?
Philipp Horsch: Naszym celem jest globalna integracja rozwoju produktu ze strategią produkcji. Obecnie rozwijamy produkty w czterech miejscach: dwa w Niemczech oraz po jednym w Brazylii i USA. W tym przypadku dużym wyzwaniem jest wzajemne . Z jednej strony każda fabryka domaga się niezależności, z drugiej chcemy je połączyć ze sobą i z firmą matką. To zaczyna się od infrastruktury IT, np. takie systemy jak CAD, ERP czy PLM. Oczywiście wszystkie inne obszary, takie jak serwis, marketing czy sprzedaż również muszą być ze sobą powiązane. W uzyskaniu tego pomogą nam również zmiany strukturalne w kierunku elastycznej i zwrotnej struktury ProductUnit.
Jak wiadomo, wiele zależy od produktu. Dlatego naszym celem jest, o ile to możliwe, rozwój wszystkich naszych produktów na świecie według tych samych standardów. Nie w sposób wymuszony, ale rozsądnie, mając na celu elastyczną produkcję i, jeśli to konieczne, szybkie jej przenoszenie – w zależności od potrzeb. W ten sposób chcemy również lepiej przeciwdziałać rosnącemu ryzyku wahań kursów walut, bo jest to dla nas coraz większe ryzyko biznesowe. Szczególnie w ostatnim roku miały one wyraźnie negatywny wpływ na wyniki spółki.
terraHORSCH: Co Pana zdaniem prowadzi do całościowego pozytywnego rozwoju firmy?
Philipp Horsch: W ostatecznym rozrachunku jest to styl HORSCHA, specyficzna „informacja genetyczna” firmy, czyli sposób, w jaki pracujemy. Od dziesięcioleci strategicznie dostosowujemy się do naszej korporacyjnej pasji. Zależy nam na intensywnej wymianie doświadczeń z rolnikami z całego świata, na osobistych relacjach i wymianie doświadczeń, by wspólnie iść naprzód. Cieszą nas rolnicze tematy tego świata, zmiany w rolnictwie i wyzwania, które się z nimi wiążą. Motywują nas kwestie, które innym mogą wydawać się zagrożeniem.
Niezależnie od tego, czy chodzi o Green Deal, czy takie zagadnienia jak ochrona klimatu, ochrona przyrody, czy ochrona roślin oraz wszelkie ograniczenia i dyskusje o żywieniu i zdrowiu – widzimy w nich szansę. Podchodzimy do tych spraw proaktywnie, wspólnie z naszymi klientami. Lubimy pracować w ten sposób. To bardzo dobrze działa na organizację. Co prawda nie zawsze wszystko układa się idealnie, ale za to pracujemy z pasją i osiągamy dobre wyniki.