HORSCH celosvětově – strategie pro proniknutí na trh
Aktuální situace na trhu znepokojuje mnoho firem. Philipp Horsch v interview vypráví, jak HORSCH podporuje své zákazníky, jak se firma připravuje na nadcházející roky, proč firma i nadále významně roste a jak firemní struktura pomáhá vyrovnat se se situací.
terraHORSCH: Jak HORSCH prožívá dobu pandemie?
Philipp Horsch: Když pandemie loni v březnu začala, všude nastala velká nejistota. Samozřejmě jsme si kladli otázku, jaké dopady to bude mít na naše závody a na celou firmu. Loňská jarní sezóna byla velmi obtížná, protože jsme měli mnoho zakázek a nebylo jasné, zda nepřijdou storna. Nevěděli jsme, jestli se naší centrále podaří prostřednictvím servisů dostatečně podpořit zahraniční trhy. Rychle se ale ukázalo, že naše organizace na místě jsou velmi dobře připravené a že to více či méně samy dobře zvládly. Pochybnosti z počátku koronavirové pandemie během minulého roku rychle ustoupily permanentnímu růstu.
terraHORSCH: Co podle Vás způsobuje stabilní a silný rozvoj firmy v posledních letech?
Philipp Horsch: To je těžké říct, myslím si ale, že důležité jsou například stabilní ceny obilí a také určité navýšení investic na některých trzích. Domnívám se, že zde mimo jiné hraje roli i nejistota vyvolaná pandemií. Pravděpodobně právě kvůli ní docházelo k větším investicím s cílem zabezpečit majetek, což se pak u nás projevilo růstem. Dynamika růstu v letošním roce se v porovnání s loňskem ještě zvýšila. Zaznamenali jsme, že jsme hranice výrobních kapacit dosáhli mnohem rychleji, než jsme čekali; problémy momentálně máme především v oblasti nákupu a výroby. Proto je důležité, abychom na základě této dynamiky správně nastavili směr vývoje v různých regionech.
terraHORSCH: Je v některých regionech tato dynamika růstu obzvláště patrná?
Philipp Horsch: Aktuální dynamika růstu se týká všech našich trhů, několik jich však vyčnívá. Výrazně roste například Rusko, pozitivní vývoj je v Austrálii a také trhy v Brazílii a USA jsou stabilní a dobře se rozvíjejí. Není region, kde by růst vázl. To je naprosto mimořádná situace.
terraHORSCH: Může v jednotlivých zemích a regionech dojít k přesycení?
Philipp Horsch: Samozřejmě jsme při vší té euforii opatrní a připravujeme se jak na růst, tak na možné zpomalení a na to, že v případě potřeby budeme muset rychle reagovat. Těžko se předpovídá, co přijde. Na jedné straně panuje aktuálně po celém světě velmi stabilní situace u cen obilí, což je velmi pozitivní pro zemědělce. Na druhé straně například téměř všechny národní ekonomiky pumpují obrovské množství peněz do systémů a ty by se samozřejmě měly také utratit. Jsou tedy tady různé efekty, které mají dopad nejen na náš obor, ale na průmyslovou výrobu celkově, s tím důsledkem, že například výrazně rostou ceny a zvyšuje se inflace. A nakonec, z dnešního pohledu nedokážeme ještě přesně odhadnout, jaký dopad bude mít tato spirála zdražování na naše výrobní náklady. Snažíme se s tímto jevem pracovat co nejvíce umírněně a co nejvíce ho tlumit. Ale zpět k otázce ohledně možného přesycení: Toto nebezpečí zatím navzdory uvedeným mimořádným vlivům ještě nevnímáme a opatrně počítáme s dalším růstem v nadcházejících letech.
terraHORSCH: V historii firma už zaznamenala velké skoky růstu. Jak se tehdy řešily? Liší se tehdejší situace od dnešní?
Philipp Horsch: V porovnání s minulými lety s procentuálně stejným růstem je nyní rychlost růstu samozřejmě větší. Rozdíl spočívá například v tom, že je stále těžší najít potřebnou kapacitu ve výrobě, jakmile jmenovitá rychlost růstu reálně dosáhne určité velikosti. Například rychlost růstu během jednoho roku může odpovídat až celému obratu závodu, resp. pobočky – najednou je tedy potřeba téměř celá pobočka navíc, a to je pak skutečná výzva! Ve výrobě sice dochází k růstu nejdříve, pociťujeme ho samozřejmě ve všech firemních odděleních. Pak platí zůstat v klidu a reagovat dostatečně včas. Doposud se nám to dařilo velmi dobře – všichni naši pracovníci táhnou za jeden provaz a k měnícím se okolnostem přistupují flexibilně.
terraHORSCH: Na jaké limity firma aktuálně při této dynamice naráží?
Philipp Horsch: Letos máme před sebou mimořádné výzvy, protože jednak je růst oproti minulým rokům podstatně větší, jednak zažíváme poměrně velké problémy s dodávkami na trhu surovin. Prakticky denně dostáváme Jobovy zvěsti o chybějících dílech a jak nákup, tak výroba na ně musí flexibilně reagovat. Nepřekvapilo by mě, kdybychom ještě letos měli urgentní, nesnadno řešitelný problém se zásobováním – doposud se nám to naštěstí vyhýbalo. Ale situace v zásobování se dotýká i nás a našich zákazníků: Letos už bojujeme s občasnými zpožděními při expedici. Samozřejmě děláme, co je v našich silách, a doposud se nám spolu s prodejci a zákazníky podařilo téměř vždy všechno vyřešit.
terraHORSCH: Je to, co dnes vidíme u celého dodavatelského řetězce, důsledkem pandemie?
Philipp Horsch: Ano, zcela jistě! Po zastavení celosvětové průmyslové produkce v polovině minulého roku teď prakticky všechna průmyslová odvětví po celém světě od prvního čtvrtletí letošního roku zase pracují s extrémním nasazením; částečně se, co se potřeby týče, dosáhlo už úrovně před pandemií! V některých klíčových odvětvích je rozběh výrazně obtížnější a pomalejší než zastavení – to vidíme u mnoha věcí! Je-li materiálu málo, rychle se zvyšuje jeho cena; to pak vede k hromadění materiálu, což opět způsobuje jeho menší dostupnost atd. ... Je to začarovaný kruh, který potřebuje čas, aby se vyřešil. Ještě nemáme vyhráno!
terraHORSCH: Co se plánování týče, máte nějaký dlouhodobý hlavní plán?
Philipp Horsch: Když se podíváte na DNA naší rodinné firmy, uvidíte, že už dlouho pracujeme agilně a flexibilně. A v první řadě se zajímáme o celosvětová témata související s polním hospodářstvím. Na tomto základě definujeme naše strategické cíle pro krátká časová období. Součástí naší firemní kultury je zkoušet nové nápady a ty hbitě realizovat. V souladu s tím jsme nově upravili naši firemní strukturu a úkoly nyní přidělujeme v rámci jednotky více vedoucím pracovníkům než doposud. Tato změna struktury a rozdělení na více osob nám má pomoci jednat ještě agilněji a tím ještě lépe zvládat výzvy, které budoucnost přinese. Abych se vrátil k otázce plánování: Považujeme se spíše za organizaci pracující tzv. v dohledové vzdálenosti než za organizaci sledující přesný dlouhodobý plán.
HORSCH Rus GmbH v Rostchinski, Rusko 
HORSCH Rus GmbH v Rostchinski, Rusko
terraHORSCH: Co to znamená v dohledové vzdálenosti?
Philipp Horsch: Nepracujeme podle klasického pětiletého plánu, ale v různých záležitostech se vždy díváme jen tak daleko, nakolik je to smysluplné. To pro nás znamená v dohledové vzdálenosti. Například nestavíme nový závod, protože to stanovuje nějaký dlouhodobý plán, ale protože si právě uvědomíme, že tento závod budeme kvůli kapacitě v příštích letech potřebovat. Pak se například díváme natolik dopředu, abychom mohli stavbu naplánovat. To je jistě jiný postup než v mnoha jiných firmách. Ale plány jsme se nikdy neřídili. U nás se stanovují cíle a přijímají rozhodnutí v různých časových horizontech. A díky tomu se dokážeme rychle přizpůsobit měnícím se podmínkám. U klasických produktových a marketingových témat postupujeme také spíš krátkodobě a agilně. Existují však některé věci, které je třeba předvídat víc dopředu. Například některá produktová témata vyžadují několik let přípravy pro vypracování podkladů, jiná se naopak dají zahájit a přivést do stavu, kdy jsou připravena pro sériovou výrobu, ve velmi krátkém časovém horizontu. Například na podzim 2020 jsme prakticky během několika minut dospěli k rozhodnutí, že rozšíříme závod v Ronneburgu (Durynsko), protože už řadu týdnů jsme dostávali signály, že naše německé závody dosáhnou mezní kapacity dříve, než jsme původně očekávali. Pozoruji, že organizace, které pracují s dlouhodobými plány, se musí nadměrně zabývat průběžnými úpravami těchto plánů; z toho důvodu jsme zastánci plánování pokud možno na co nejkratší dobu. Jednoduše by to zabralo příliš mnoho času, který chceme v naší organizaci využít lépe. Současně už desetiletí v naší společnosti podporujeme schopnost velmi rychle dospět k rozhodnutí. Cesta je náš cíl, ne plán nebo samotný cíl. Většinou je lepší nepromýšlet všechno hned do konce, ale jednoduše začít. Naše firemní kultura tedy funguje tak, jak my majitelé určujeme.
terraHORSCH: Jak potom vypadá ono „v dohledové vzdálenosti“ celosvětově ve vztahu k rozvoji poboček a investicím?
Philipp Horsch: Už léta pracujeme decentralizovaně, to znamená, že nesázíme jen na jednu pobočku. Vyrábíme na šesti místech po celém světě, které jsou rozmístěny na důležitých kontinentech. Na všech těchto kontinentech chceme nadále vyrábět, být co nejblíže trhu a co nejvíce flexibilní. Konkrétně to vypadá tak, že do poloviny roku 2022, jak už jsem zmínil, rozšíříme závod v Ronneburgu. Tímto krokem si zajistíme dvojnásobnou kapacitu. Současně chceme, rovněž do konce roku 2022, vybudovat ve Schwandorfu novou lakovnu, protože montážní kapacita musí být v souladu s kapacitou lakování. V Landau se chceme dál věnovat postřikové technice: v krátkodobém horizontu rozšíříme montáž a v dlouhodobém výrobu a rovněž lakovnu. Všechny tři pobočky v Německu se tak rozrostou. V Brazílii máme projekt Greenfield a plánujeme nový závod v nové lokalitě Curtiba. Brazílie je pro nás velký, rostoucí trh. Skutečnost, že tam máme tak dobré postavení, je ale zásluha místního motivovaného mladého týmu, který perfektně prosazuje naši firemní DNA. Také v Rusku plánujeme významně rozšířit naše výrobní kapacity. Příprava už běží na plné otáčky. Celkově vzato, během příštích dvou až tří let naše výrobní kapacity díky těmto celosvětovým investičním plánům téměř zdvojnásobíme.
terraHORSCH: Podle čeho určujete, kam závod umístit?
Philipp Horsch: Při výběru přihlížíme k celé řadě pro nás důležitých faktorů. Mimo jiné dostupnosti místa a také, zda jsou v blízkosti subdodavatelé nebo jaká průmyslová kultura v regionu panuje, například zda tam sídlí hodně strojírenských firem či zda tam jsou nesouvisející obory, např. oděvní průmysl. Co nás nijak neovlivňuje, jsou dotace, pobídky nebo daňové sazby, protože se v první řadě řídíme dlouhodobými perspektivami, především v souvislosti s lidmi a zákazníky. Dále se díváme, které regiony můžeme z daného místa zásobovat, protože cesta k našim zákazníkům by měla být co nejkratší.
terraHORSCH: Jak předáváte výrobní know-how a firemní kulturu novým závodům?
Philipp Horsch: V ideálním případě najdeme zavčas v daném místě vedoucí pracovníky a ty co nejdéle školíme u nás ve Schwandorfu. Nejlépe půl roku až rok. Tím se firemní kultura a způsob, jakým pracujeme, u vedoucích pracovníků zažije. Další výhodou je, že se takto mezi mateřskou a dceřinou společností hned vytvoří vztahy. Komunikace je pak pro všechny výrazně snazší. Tam, kde se nám to doposud podařilo, byly zkušenosti a výsledky velmi dobré.
terraHORSCH: Jak to vypadá s vývojem výrobků?
Philipp Horsch: Naším cílem je celosvětové propojení vývoje výrobku s výrobní strategií. Aktuálně vyvíjíme výrobky ve čtyřech pobočkách: dvě jsou v Německu a po jedné v Brazílii a v USA. Velkou výzvou přitom je propojení poboček. Na jedné straně každá pobočka touží po samostatnosti, na druhé je chceme propojit navzájem i s mateřskou společností. To začíná u IT infrastruktury, např. systémů CAD, ERP a PLM. A samozřejmě musíme propojit i všechny ostatní úseky, například servis, marketing nebo prodej. Změna naší struktury směrem k agilnější struktuře ProductUnit nám přitom také pomůže. Protože, jak známo, vývoj výrobku určuje mnohé, je naším cílem vyvíjet po celém světě podle stejných norem. Ne nuceně, ale smysluplně, s cílem vyrábět po celém světě flexibilně a popř. v případě potřeby výrobu rychle přesunout jinam. Chceme tak lépe čelit stále většímu riziku kolísání měnového kurzu. To pro naši společnost představuje stále větší ekonomické riziko. Právě v minulém roce jsme výrazně pocítili jeho negativní vliv na firemní výsledek.
terraHORSCH: Co má podle Vašeho názoru zásluhu na celkově pozitivním vývoji firmy?
Philipp Horsch: Styl HORSCH, DNA firmy, tedy způsob, jakým pracujeme. Strategické směřování u nás už desetiletí ovlivňuje naše zaujetí pro firmu. Intenzivní komunikací se zemědělci se chceme přiblížit jejich světu, stát se a zůstat jeho součástí a společně pokračovat dál. Máme radost z aktuálních zemědělských témat, ze změn v zemědělství a s tím souvisejících výzev. Témata, která mohou vypadat, že nás ohrožují, jsou pro nás pobídkou. Ať už se jedná o Green Deal či taková témata jako ochrana klimatu, životního prostředí a rostlin, určitá omezení nebo diskuze o výživě a zdraví – to všechno vnímáme jako šanci. K těmto věcem se společně s našimi zákazníky stavíme proaktivně. Tento způsob práce nám přináší velkou radost. Ve společnosti to velmi dobře funguje. Sice není vždycky všechno perfektní, ale pracujeme s nasazením a dosahujeme dobrých výsledků.