Centre de compétences
La majorité de l'équipe Recherche et Développement de HORSCH est basée au siège social du Sitzenhof. Les experts en technologie de protection des cultures sont sur le site HORSCH LEEB à Landau an der Isar. terraHORSCH leur a rendu visite.
La protection des cultures est clairement un marché en croissance pour HORSCH. Depuis la création de HORSCH LEEB Application Systems GmbH, des investissements importants ont été réalisés dans les bâtiments et les installations de production, en particulier sur le site de Landau an der Isar. L'administration et le service Recherche et Développement, étaient toujours basés au sein de l'ancien siège social de Leeb à Oberpöring, situé à quelques kilomètres. Au cours de la quatrième extension de l'usine en dix ans, une nouvelle aile de bureaux a été ajoutée à Landau, qui abrite maintenant le département. Sur place, nous avons rencontré Florian Zink, aujourd'hui "Directeur du département R&D - Ingénierie BU Crop Care".
Il explique la signification de cette organisation : ‘’La division de la protection des cultures a toujours été une branche de l’entreprise relativement indépendante, à commencer par la gestion du développement, des achats, de la production et du service. Cela présente de grands avantages car certains domaines nécessaires au développement dynamique sont combinés et clairement attribués. Il y a moins de problèmes avec les capacités et surtout tout le monde se concentre sur un sujet : la protection des cultures !
Cela nous permet d'agir rapidement et avec agilité. C'est presque comme penser dans une start-up.’’ L'unité Business Unit Gedanke (BU) est née de ce constat. Cette structure est en cours de transfert vers les autres domaines de production chez HORSCH.
Florian Zink est chez Leeb depuis 2007. Il est ingénieur en mécanique avec une formation agricole, il a achevé sa thèse dans l’entreprise. ‘’En 2013, nous n’étions que six collègues dans un seul bureau. Nous n'avions pas besoin d'une communication réglementée et de processus compliqués. Tout le monde pouvait travailler en restant concentré, mais savait toujours tout ce qui se passait... Theo Leeb était juste à côté de nous et la porte de son bureau était toujours ouverte. C’était très efficace. Avec la croissance, le nombre de collègues a augmenté, les bureaux ont été agrandis et des groupes se sont formés sur différentes thématiques. Afin de minimiser le besoin de communication, nous avons imposé des règles pour certaines choses, par exemple un schéma de couleurs pour nos systèmes de circulation. Ainsi, tout le monde peut comprendre immédiatement de quoi il s’agit, il n'est pas nécessaire de demander et il n'y a pas de développement incontrôlé. Plus un service grandit, plus les règles deviennent importantes. Chez nous, tous les processus sont résumés dans un manuel ‘’développeur’’ très pragmatique.’’
Prise de décision
Une structure avec des chefs d'équipe a été mise en place il y a deux ans. A cette époque, le département R&D comptait 17 employés, Florian Zink était le seul interlocuteur pour la majorité des sujets. Tout est désormais mieux réparti. ‘’La chose la plus importante de notre coopération est que nous travaillons tous sur la même base. Tout le monde sait comment les autres pensent, nous avons confiance les uns envers les autres. Mais nous savons tous exactement comment notre patron, Theo Leeb, réagit et quelles expériences il a. Nos clients perçoivent ainsi immédiatement que nos produits proviennent de notre entreprise, pas seulement en termes de conception et de fonctionnement. Ils contiennent des idées et des fonctions spéciales. Dans les grandes entreprises, mais surtout si des groupes de produits ont été achetés, ce n'est pas forcément le cas." Une chose est particulièrement importante pour Florian Zink et ses chefs d'équipe : ‘’chaque employé doit prendre des décisions dans son domaine d’activité. Si ce n'était pas le cas, nous ne ferions qu’enchainer les réunions. "
Florian Zink le sait par expérience. "J'ai dû prendre des responsabilités très rapidement", dit-il. "Au cours de ma thèse, j'ai travaillé sur les premières étapes du BoomControl, puis après mon diplôme sur une nouvelle génération de rampe incluant le pilotage. L’étape suivante a été le GS 6000 et mon premier projet à part entière a été le HORSCH Leeb GS 8000.’’
Le département R&D emploie actuellement 31 personnes. La plupart d'entre eux sont des ingénieurs en mécanique, des techniciens ou des ingénieurs en mécatronique. Les six équipes sont réparties ainsi : automoteurs, pulvérisateurs traînés ainsi que les rampes et composants, circuits électriques, électronique ainsi que les tests et le management produits. Ce dernier groupe assume également une fonction d'interface avec le marketing des produits.
‘‘Toute l’activité marketing est concentrée à Schwandorf’’, nous explique Florian Zink. "Mais nous avons besoin de quelqu'un ici qui soit notre porte-parole là-bas. Nous avons franchi quelques étapes ces dernières années, par exemple le LT, la première machine avec une cuve en polyéthylène, une nouvelle électronique et, surtout, un potentiel de marché fort. Il est important de communiquer cela correctement en interne. Comme nous obtenons les informations du marché directement par le biais de notre propre équipe du management produits, nous pouvons garder un contact étroit avec les clients et ‘’sentir’’ le marché."
Mais comment cela se passe-t-il concrètement lorsque de nouveaux produits sont développés? Florian Zink : ‘’Bien sûr, nous savons très bien où nos machines sont vendues sur le marché et où se situe les besoins. Avec Theo Leeb, nous échangeons constamment sur les projets à prioriser. Cependant, il n’y a jamais de date fixe de lancement de projet. Ce n'est que lorsque nous obtenons le «go» que nous créons un concept approximatif pour voir si les idées sont résilientes. Cela est réalisé rapidement. Ensuite, le cercle de décision est élargi. Par exemple, notre direction inclue les clients clés dès le départ. En général, notre objectif est toujours de pouvoir transposer les technologies à d'autres tailles de machines sans avoir à tout reconfigurer à partir de zéro. On pourrait appeler cela une boîte à outils modulaire. Cependant, nous avons encore beaucoup de liberté, d’idées et de visions à explorer et nous sommes souvent en discussion avec Theo Leeb et Michael Horsch, ce qui nous aide à trouver de meilleures solutions. Cette culture de la dynamique d'anticipation s'est clairement ressentie, entre autres, lorsque HORSCH et LEEB ont fusionné. Cela n'a pas pris beaucoup de temps et a immédiatement fonctionné."
Q-Gates
Les synergies entre Schwandorf et Landau sont utilisées de manière cohérente, car il y a des choses qui n'ont pas besoin d'être développé en double dans l'entreprise. On peut citer notamment la piste de ‘’torture’’ circulaire ou le banc à pulsation hydraulique du Sitzenhof. ‘’Les intersections entre nos produits ne sont pas particulièrement grandes, mais il existe des similitudes’’ explique Florian Zink. "Si certains collègues travaillent sur un projet incluant l'engrais liquide, par exemple, nous pouvons leur apporter notre savoir-faire, mais en ce qui concerne les soudures, nous bénéficions de l’expérience de Schwandorf."
"Puisqu'il y a toujours plusieurs départements impliqués dans le développement de nouveaux produits, nous travaillons avec ce que l'on appelle des Q-Gates", explique Florian Zink. ‘’Il peut arriver qu'un département soit plus rapide et les autres ne peuvent pas suivre. De cette façon, nous nous assurons que nous pouvons faire appel à la plus haute qualité de nos produits lorsque nous commençons la production en série. Q-Gate 1 est l’étape où nous sommes prêts à construire un prototype. Ensuite, toutes les listes de pièces sont validées et toutes les pièces nécessaires sont prises en charge par le service approvisionnement. Les prototypes sont assemblés par les concepteurs responsables avec le soutien de la production. De cette façon, nous pouvons cumuler le métier de développeur à celui de monteur, pour toujours rester un peu praticien, c'est très important pour nous.
L'étape du prototype va jusqu'à Q-Gate 3, 4 et 5 (présérie) et à l'étape 6, chaque département impliqué doit confirmer que nous sommes prêts à passer à la production en série. Dans la présérie, nous n'avons pas encore toutes les options d'équipement disponibles qui seront ajoutées successivement jusqu'à la série. Cependant, au début de la production en série, le niveau de maturité des machines doit être suffisamment élevé pour répondre à tous nos paramètres de qualité. Notre département travaille main dans la main avec les achats, l'approvisionnement, la production, le contrôle qualité et le service. Ce dernier est très important, car le service après-vente doit être impliqué dès le départ avec les nouveaux produits. La production arrive également tôt dans le processus. Nous l'utilisons pour coordonner la façon dont les produits s'intègrent bien sur la chaîne de montage et pour garantir un assemblage plus facile et cohérent. Nous obtenons donc une expertise appropriée de tous les départements. L'objectif est que toutes les personnes impliquées soient satisfaites, lors du développement d’un nouveau produit."
Impulsions du terrain
À première vue, cependant, une chose n’est pas commune au travail en commun et en réseau : HORSCH à Schwandorf et HORSCH LEEB à Landau travaillent avec deux programmes de construction complètement différents. Ceci s’explique par les produits eux-mêmes. Selon Florian Zink, le programme de CAO utilisé à Landau correspond très bien aux produits HORSCH LEEB et à leur structure : ‘’nous nous approvisionnons en assemblages plus volumineux, tels que la cabine ou le moteur, auprès de fournisseurs externes. Il y a une quantité assez importante de données que notre programme peut très bien gérer. Des exigences différentes s'appliquent aux machines HORSCH. La normalisation pourrait avoir un ou deux avantages. Mais, la perfection de nos outils et leurs performances sont des arguments majeurs. Par exemple, nous avons entièrement intégré la simulation de contraintes et n'avons donc pas à importer de données. Dans les deux cas, l'assistance provient de nos propres spécialistes informatiques à Schwandorf.
Fondamentalement, cette constellation cadre très bien avec notre philosophie d'entreprise. La recherche de l'optimum exige une action flexible en conséquence."
Il existe de nombreux éléments constitutifs qui conduisent au succès d'un produit. L'objectif commun de HORSCH et HORSCH LEEB est toujours la satisfaction du client. La recherche et le développement sont généralement la base. Et malgré toutes les procédures systématiques et bien réglées, de nombreuses impulsions proviennent encore des familles Horsch et Leeb. Parce que celles-ci sont profondément enracinées dans l'agriculture.