Centrum Kompetencji
Większość pracowników zespołu badawczo-rozwojowego HORSCH ma siedzibę główną w Sitzenhofie. Jednak eksperci w dziedzinie technologii ochrony roślin mają swoje lokum w HORSCH LEEB w Landau nad Isar. terraHORSCH odwiedziła jeden z tamtejszych działów.
Dla HORSCHA ochrona roślin jest jednoznacznie rynkiem wzrostu. Od momentu założenia w Landau nad Isar spółki HORSCH LEEB Application Systems GmbH poczyniono znaczne inwestycje w budynki i hale produkcyjne. Jednak zarówno administracja, jak i dział „badania i rozwój” nadal znajdowały się kilka kilometrów dalej w byłej siedzibie Leeba w Oberpoering.
W trakcie czwartej w ciągu ostatnich dziesięciu lat rozbudowy fabryki w Landau dobudowano nowe skrzydło biurowe, w którym obecnie znajduje się również dział badań i rozwoju. Tam spotkaliśmy się z Florianem Zinką, który do niedawna był jeszcze kierownikiem działu. Dziś dokładna nazwa jego stanowiska brzmi: „Inż., kierownik Działu Badań i Rozwoju – jednostki biznesowej „pielęgnacja upraw””.
Sens wprowadzonych zmian tłumaczy w następujący sposób. „Dział ochrony roślin zawsze był stosunkowo niezależną jednostką, poczynając od rozwoju, przez zakupy, produkcję i serwis. Ma to ogromne zalety, ponieważ niektóre obszary niezbędne do dynamicznego rozwoju są połączone i wyraźnie przypisane do siebie. Z mocami produkcyjnymi jest mniej problemów, a ponadto wszyscy koncentrują się przede wszystkim na jednym temacie: na ochronie roślin!
To pozwala nam działać szybko i sprawnie. U nas dominuje podobne myślenie jak w przedsiębiorstwach typu start-up”. Z tego rozpoznania narodził się nowy pomysł – „Business Unit” (jednostka biznesowa BU). Ta struktura jest obecnie przenoszona w HORSCHU na inne obszary produktów.
Florian Zink pracuje w Leeb od 2007 roku. Jest inżynierem mechanikiem wywodzącym się ze środowiska rolniczego. W Leeb pisał swoją pracę magisterską. „W 2013 roku nadal mieliśmy sześć osób w jednym biurze. Nie potrzebowaliśmy wówczas regulowanej komunikacji i wielu innych procesów. Wszyscy byli w stanie wydajnie pracować, koncentrując się na własnej pracy, a jednocześnie automatycznie dostrzegać wszystko to, co aktualnie się działo.
Theo Leeb siedział obok, a drzwi do jego biura były zawsze otwarte. To było bardzo dobre rozwiązanie. Wraz z rozwojem firmy przybywało coraz więcej pracowników, a biura stawały się coraz większe. Tak powstawały grupy tematyczne. Aby zminimalizować potrzebę komunikacji, wprowadziliśmy zasady, które regulowały niektóre kwestie, takie jak na przykład schemat kolorystyczny naszych węży na roztwór i wodę. Dzięki temu rozwiązaniu każdy natychmiast widzi, jakiego węża potrzebuje i nie musi już o to pytać. Ponadto likwiduje to dowolność wyboru koloru. Im bardziej dany dział rośnie, tym ważniejsze stają się rządzące nim reguły. U nas zostały one zapisane w specjalnym podręczniku „dla działu rozwoju”, ale w bardzo pragmatyczny sposób, tak iż nie stanowią cel sam w sobie”.
Podejmowanie decyzji
Dwa lata temu wprowadzono nowy poziom w strukturze firmy: liderów zespołów. W tym czasie dział składał się z 17 pracowników, a Florian Zink był jedyną osobą kontaktową w wielu sprawach. Teraz można podzielić dział na poszczególne zespoły. „Najważniejsze w naszej współpracy jest to, że wszyscy mamy taką samą bazę. Każdy wie, co myśli inny, mamy do siebie duże zaufanie. Wiemy również wszyscy i to bardzo dokładnie, co nasz szef, Theo Leeb, chce i jakie ma doświadczenie. Widać to w jakości naszych produktów – klient natychmiast zauważa, że pochodzą one z naszej firmy. I to nie tylko, jeśli chodzi o wygląd i obsługę. W naszych opryskiwaczach zostały uwzględnione wyjątkowe pomysły i funkcje. W przypadku dużych korporacji, przede wszystkim tam, gdzie dokupuje się grupy produktowe, już tak nie jest”. Jednak jedna rzecz wciąż pozostaje niezmiennie ważna dla Floriana Zinka i jego kierowników zespołów: „Każdy pracownik powinien sam podejmować decyzje dotyczące tego, co robi. Gdyby tak nie było, siedzielibyśmy tylko na spotkaniach”.
Florian Zink zna to z własnego doświadczenia. „Mogłem bardzo szybko przejąć odpowiedzialność” – mówi. „Podczas mojej pracy dyplomowej pracowałem nad pierwszymi etapami BoomControl, a następnie po ukończeniu studiów nad nową generacją belki z tym sterowaniem. Następnym krokiem był GS 6000, a mój pierwszy całkowicie własny projekt stanowił HORSCH Leeb GS 8000”.
Aktualnie w dziale pracuje 31 osób. Większość z nich to inżynierowie budowy maszyn, technicy lub mechatronicy. Sześć zespołów pracowniczych jest podzielonych na grupy produktów: opryskiwacze samojezdne, opryskiwacze ciągnione, belki, komponenty, elektryka, elektronika oraz testowanie i zarządzanie produktem, które pełni również funkcję pomostu łączącego zarządzanie produktem z marketingiem produktu.
„Marketing produktu jest właściwie przyporządkowany centralnemu marketingowi w Schwandorfie” – wyjaśnia Florian Zink. „Ale potrzebujemy tutaj kogoś, kto będzie naszym rzecznikiem. W ostatnich latach położyliśmy kilka kamieni milowych, na przykład konstruując LT – pierwszą maszynę ze zbiornikiem wykonanym z tworzywa sztucznego, wyposażoną w nową elektronikę, a przede wszystkim z dużym potencjałem rynkowym. Ważne, by takie informacje prawidłowo przekazywać wewnątrz poszczególnych zespołów.
Ponadto informacje z rynku uzyskujemy bezpośrednio za pośrednictwem naszego działu „zarządzania produktem” – w ten sposób utrzymujemy bliski kontakt z klientem, co pozwala nam „czuć” rynek”.
Jak konkretnie wygląda w LEEB praca nad nowym produktem? Florian Zink wyjaśnia to następująco: „Oczywiście bardzo dobrze wiemy, jaką pozycję mają nasze maszyny na rynku oraz czego on aktualnie potrzebuje. Stale wymieniamy się informacjami z Theo Leebem, dotyczącymi tego, które projekty należy traktować priorytetowo. Zawsze jednak bez ustalonej daty rozpoczęcia. Dopiero w momencie otrzymania „go” tworzymy zarys koncepcji, aby sprawdzić, czy dany pomysł da się przełożyć na rzeczywistość.
Wszystko to następuje bardzo szybko, po czym do podjętych wcześniej działań dochodzą kolejne zadania. Na przykład nasz zarząd od samego początku zaprasza do współpracy kluczowych klientów. Ogólnie rzecz biorąc, naszym nadrzędnym celem jest przystosowanie nowej technologii do kilku wielkości maszyn, tak aby potem nie trzeba było za każdym razem zaczynać wszystkiego od początku.
Jest to, że tak powiem, system modułowy. Mimo tego mamy jednak dużo swobody w podążaniu za naszymi pomysłami i wizjami, o czym często rozmawiamy z Theo Leebem i Michaelem Horschem, co w efekcie pomaga nam tworzyć jeszcze lepsze rozwiązania. Ta kultura dynamicznego myślenia i posuwania się na przód była wyraźnie zauważalna między innymi w momencie połączenia się firm HORSCH i LEEB. Wtedy nie dyskutowano zbytnio o tym, co było wcześniej, ale natychmiast ruszono w przód”.
Q-Gates
Efekt synergii między Schwandorfem i Landau jest konsekwentnie wykorzystywany, dzięki czemu poszczególne rozwiązania, takie jak na przykład stanowisko testowe pracujące po okręgu lub system hydropulsacji w Sitzenhof nie muszą być dublowane w obu placówkach. „Nasze produkty łączy co prawda niewiele, ale mimo to istnieją między nimi pewne podobieństwa” – mówi Florian Zink. „Jeśli na przykład nasi koledzy przeprowadzają badania z nawozem płynnym, to możemy ich wesprzeć naszą wiedzą. Natomiast jeśli chodzi o spawy/złącza spawane, to wtedy my korzystamy z doświadczeń Schwandorfu”.
„Ze względu na to, że w rozwój nowych produktów zawsze jest zaangażowanych kilka działów, pracujemy z tak zwanymi Q-Gates”, mówi Florian Zink. „Może się czasami zdarzyć, że jeden dział jest szybszy od pozostałych, które za nim nie nadążają. Dzięki temu sysemowi jesteśmy pewni, że na początku produkcji seryjnej otrzymamy najwyższą jakość naszych podproduktów. Efekt Q-Gate 1 zachodzi wówczas, gdy jesteśmy gotowi zbudować prototyp. Wtedy wszystkie listy zawierające wykaz elementów produktu są już gotowe, a wszystkie niezbędne części zamawiane przez zaopatrzenie.
Następnie prototypy są montowane jako wersja próbna przez odpowiedzialnych za produkt inżynierów przy wsparciu ze strony działu produkcji. W ten sposób zamykamy krąg między teorią a praktyką. Nie funkcjonujemy tylko w jednym obszarze jako teoretycy, lecz stajemy się także, chociaż w nieznacznym stopniu, praktykami, co jest dla nas bardzo ważne. Etap prototypu przechodzi wówczas do Q-Gate 3, 4 i 5 (maszyna przedseryjna), a na etapie szóstym każdy dział, który brał udział w pracy nad prototypem, musi potwierdzić, że jesteśmy już gotowi do produkcji seryjnej. Jest to istotne ze względu na to, że czasami na przedseryjnym etapie prac nad produktem nie mamy jeszcze przygotowanych wszystkich jego opcji. Zostaną one sukcesywnie przekazywane aż do produkcji seryjnej.
Na początku produkcji seryjnej poziom dojrzałości maszyn musi być tak wysoki, by spełnić wszystkie nasze parametry jakościowe. Nasz dział pracuje „ręka w rękę” z działami: zakupów, zaopatrzenia i produkcji oraz działem jakości i serwisem. Ostatni z nich jest bardzo ważny, ponieważ w przypadku nowych produktów dział serwisowy od samego początku musi być wdrożony w proces. Dość szybko dołącza do nas również dział produkcji, razem z którym dopasowujemy linię montażową i korzystamy z impulsów kolegów w celu ułatwienia montażu.
Dzięki temu otrzymujemy odpowiednią wiedzę specjalistyczną od wszystkich działów. Następnie tak długo pracujemy nad nowym produktem, aż wszyscy uczestnicy tego procesu będą z niego zadowoleni”.
Impulsy płynące z praktyki
Mimo wielu stycznych punktów obie te jednostki inżynierskie różni to, że HORSCH w Schwandorfie i HORSCH LEEB w Landau pracują z dwoma zupełnie różnymi programami konstrukcyjnymi. Przyczyny tego zjawiska należy szukać w samych produktach. Według Floriana Zinka zastosowany program CAD bardzo dobrze wpisuje się w potrzeby produktów HORSCH LEEB i ich budowę: „Od zewnętrznych dostawców pozyskujemy większe zespoły, takie jak kabina lub silnik”, mówi nasz rozmówca.
W naszym przypadku istnieje duża ilość danych, z którymi nasz program naprawdę dobrze sobie radzi. Maszyny HORSCHA mają inne wymagania. Standaryzacja może miałaby tę czy inną zaletę, jednak dla nas najważniejszymi argumentami przemawiającymi za tym rozwiązaniem są idealnie dopasowane narzędzia programowe oraz wydajność oprogramowania. Przykładowo w pełni zintegrowaliśmy symulację obciążenia, w związku z czym nie musimy importować żadnych danych. W obu przypadkach wsparcie pochodzi od naszych specjalistów IT ze Schwandorfu.
Ogólnie rzecz biorąc, ta konstelacja bardzo dobrze pasuje do naszej filozofii firmy, gdyż dążenie do optimum wymaga odpowiednio elastycznego działania”.
Istnieje wiele czynników, które prowadzą do sukcesu produktu. Wspólnym celem HORSCHA i HORSCH LEEBA jest zawsze zadowolenie klienta, przy czym podstawą są tu zawsze badania i rozwój. Pomimo całej systematyki i uregulowanych procesów wiele impulsów wciąż dociera do nas drogą telefoniczną od rodzin właścicieli, które są głęboko zakorzenione w rolnictwie.